Управленческая структураС ростом компании вширь укрепляются и совершенствуются внутрикорпоративные отношения. Уже в середине 90-х годов была создана электронная система связей различных уровней управления компанией, а также образован центр научно-технического взаимодействия. Компания располагает несколькими унаследованными от советских времен исследовательскими центрами, которые интегрированы в ее структуру. Организационная структура центральной компании, описанная в книге В. Алекперова и в годовом отчете 2000 г., представляет собой вертикаль, основными уровнями которой являются годовое собрание акционеров, совет директоров и его председатель, президент (он же председатель правления), правление, управления и отделы, возглавляемые вице-президентами и другими топ-менеджерами. Дочерними компаниями руководят генеральные директора, назначаемые "сверху". Управленческую пирамиду возглавляет президент. Он не только представляет компанию "вовне", но и выступает в качестве главной фигуры, стоящей в центре процесса подготовки и принятия управленческих решений. Авторитет президента исключительно велик, и не удивительно, что специалисты относят его к числу наиболее влиятельных менеджеров самого высокого класса в России. В непререкаемом авторитете В. Алекперова в компании, причем авторитете отнюдь не формальном, "должностном", автору не раз приходилось убеждаться в ходе бесед не только с сотрудниками центрального аппарата компании и представителями дочерних компаний, но и с рядовыми производственниками.

В настоящее время в управлении компанией все больший акцент делается на более органичное сочетание функциональных "вертикальных" и "дивизионных", т.е. горизонтальных структур, причем роль последних все более возрастает. Им передается расширяющийся круг оперативных решений, повышается их самостоятельность, одновременно в них идет постоянный процесс совершенствования управления и управленческих технологий.

В регионах, где имеется несколько дочерних компаний, существуют территориальные управления, возглавляемые большей частью генеральными директорами наиболее влиятельных "дочек". В планах компании предусматривается дальнейшая перестройка корпоративного управления по дивизионному принципу и формирование двух крупных дивизионов - дивизиона добычи и дивизиона производства нефтепродуктов и продаж. В связи с этими планами в структуре управления уже начались серьезные изменения.

В 2002 г. в целях повышения гибкости производственно-финансовой политики компании, увеличения ее прибыльности и усиления конкурентоспособности была разработана рассчитанная на 10 лет комплексная программа реструктуризации, представленная в апреле широкому кругу руководителей центральной и дочерних компаний группы. С чисто организационной точки зрения непосредственными задачами первого этапа реструктуризации (2002-2003 гг.) объявлено выведение из состава компании непрофильных и неконкурентных активов, перевод сервисных структур (транспортных и буровых) на рыночные условия функционирования, консолидация дочерних подразделений, а также реформирование головной компании и ее финансовых служб для повышения ответственности персонала, рационализации ее структуры. 10-летняя программа реструктуризации предполагает создание мощного сектора газа, реконструкцию, строительство и приобретение нефтеперерабатывающих заводов и сетей продаж, рационализацию и интеграцию секторов бизнеса группы в России и за рубежом.

В ходе реализации программы укрупнения в 2001-2002 гг. число дочерних компаний было уменьшено с 64 до 55, аффилированных юридических лиц дочерних компаний - со 184 до 82, аффилиированных юридических лиц центральной компании - с 37 до 12. За пределы группы выведено 206 дочерних обществ и аффилиированных юридических лиц. Из 68 компаний, которые занимались сбытом нефтепродуктов в России, к весне 2002 г. сформирована структура из 14 обществ, которые затем будут объединены в 6-8.

В апреле 2002 г. в компании создано управление внутреннего аудита, призванное существенно укрепить контрольные функции ее высшего менеджмента, а также подготовлен собственный кодекс корпоративного управления. Кодекс нацелен на "соблюдение этических принципов ведения бизнеса", обеспечение прав акционеров, соблюдение международных стандартов финансовой прозрачности, раскрытие и предоставление общественности и СМИ информации о компании, обеспечение охраны окружающей среды и социальной защищенности сотрудников. С 1998 г. компания публикует финансовую отчетность по "стандартам ОПБУ США"".

На данный момент управленческая структура центрального аппарата компании включает в себя два основных блока - производственный (подразделяется на направления: разведка и добыча; переработка и сбыт) и финансовый, управление которыми осуществляется на уровне первых вице-президентов.

Практически с первых лет существования "ЛУКОЙЛ" прилагала и прилагает немалые усилия к формированию тесного взаимодействия с финансовыми институтами, т.е. прежде всего с банками и страховыми компаниями. Ее наиболее влиятельным партнером была и остается инвестиционно-банковская группа "НИКойл". Президент группы Н.Цветков уже ряд лет является членом совета директоров компании. ИБГ "НИКойл" входит в число 30 крупнейших по размеру собственного капитала банков и в десятку наиболее надежных банков России. С 1995 по 1998 г. группа привлекла зарубежные инвестиции для "ЛУКОЙЛ" на сумму свыше 1 млрд. долл.

После краха банка "Империал" в 1998 г. основным расчетным банком "ЛУКОЙЛа" стал банк "Петрокоммерц", через который в 2001 г. проходило 65% рублевых и 25% валютных потоков компании. За три последних года банк поднялся с 54-го на 17-е место по размеру своих активов. Доля "ЛУКОЙЛ" в капитале банка достигла в 2001 г. 80% и продолжает возрастать. В отличие от НБГ "НИКойл", "Петрокоммерц" не является крупным акционером "ЛУКОЙЛа", а его представители не входят в совет директоров. В июле 2002 г. "ЛУКОЙЛ" заключила соглашение о стратегическом партнерстве с одним из крупнейших банков России - Внешторгбанком. Помимо услуг по обслуживанию финансовых потоков компании банк займется привлечением средств для ее инвестиционных проектов.

В 1996 г. "ЛУКОЙЛ" создала собственную страховую группу, основой которой явились страховые компании "ЛУКОЙЛ-Гарант" и "ЛУКОЙЛ-Медведь". В 2001 г. страховая группа приобрела "Русскую страховую компанию" и сосредоточила в своих руках свыше 5% всего российского страхового бизнеса. Расширение деятельности компании за рубежом стимулирует ее стремление развивать там и собственный банковский бизнес. Одной из последних инициатив здесь явилось приобретение в 2001 г. пакета акций швейцарского банка "Euraco". Судя по сообщениям деловой прессы, банк нужен компании для обслуживания ее дочерних компаний в Европе.

Для упорядочения управления своими зарубежными предприятиями и компаниями в 1998 г. была создана консолидирующая компания "LUKOL Overseas Holding Ltd.", на базе которой сформирован Центр развития и управления международными активами и проектами компании "ЛУКОЙЛ".

Укрепление финансовой составляющей корпорации "ЛУКОЙЛ" и консолидация управления ее зарубежными структурами является одним из важнейших факторов роста ее влияния и самостоятельности в российской и мировой экономике. Вертикальная интеграция производственных структур обретает более устойчивый характер, возрастает способность компании к маневрированию и дальнейшей экспансии на внутреннем и международном рынках.

Одновременно с реконструктуризацией организационной структуры компании совершенствуется ее менеджериальная структура, предпринимаются меры по внедрению современных методов корпоративного управления. Постоянным консультантом компании по этим вопросам является ведущая международная консалтинговая компания "Accenture", в составе которой работают 75 тыс. специалистов в 46 странах мира. В числе пользователей ее услугами - 86 из 100 крупнейших корпораций планеты.

Вместе с тем, как отмечается в документах и материалах компании, в ней постоянно ощущается дефицит высококвалифицированных менеджеров. Для преодоления этого дефицита молодые специалисты направляются на стажировку в зарубежные страны, приглашаются опытные специалисты и инструкторы из иностранных компаний, проводится регулярное обучение на местах, осуществляется компьютерная и общая технологическая оснащенность управленческих структур. Компания поддерживает тесные отношения с ведущими вузами страны, готовящими кадры нефтяников. Она, в частности, имеет долгосрочные соглашения с Университетом нефти и газа имени И.М. Губкина и Уфимским нефтяным институтом о подготовке высококвалифицированных специалистов для своих предприятий и оказывает этим учреждениям постоянную материальную и иную поддержку. В самой компании для ее специалистов и руководящих работников организована система повышения квалификации, в рамках которой каждый специалист проходит курсы обучения не реже одного раза в пять лет. Создан также специальный учебный центр, в составе которого функционируют 13 учебно-курсовых комбинатов. По направлению компании в аспирантуре высших учебных заведений страны в 2000 г. обучалось свыше 30 специалистов. В 2001 г. от компании в аспирантуру направлено 16 человек.

Многое в данном направлении делается и в дочерних компаниях. Как отмечал генеральный директор нефтеперерабатывающей компании "ЛУКОЙЛ-Пермнефтьоргинтез" ("ПНОС"), десятки специалистов компании посетили в последнее время американские предприятия соответствующего профиля, где они изучали не только современную технологию и "энжиниринг", но и особенности и характер управленческого процесса, трудовых отношений, этики бизнеса. Около 60 молодых специалистов прошли обучение в "Японском центре" (Москва), где изучали опыт японских фирм.

Довольно часто предприятия и компании, которые поглощает "ЛУКОЙЛ" в процессе своего расширения, нуждаются в серьезном укреплении управленческих структур. В этих случаях осуществляется радикальная реорганизация, а порой и почти полная замена прежнего менеджмента. Как писал, например, генеральный директор "ЛУКОЙЛ-Пермнефти", в течение 1995-2000 гг. в этой дочерней компании старая, не справившаяся со своими обязанностями команда управленцев была заменена на новую, вместо трехзвенной ("советской") системы управления была внедрена более современная двухзвенная. В результате показатели производственной деятельности компании резко улучшились и из убыточной она превратилась в прибыльную.

Самый последний случай подобной тотальной смены руководства дочерней структуры имел место сразу после присоединения к группе компании "Коми-ТЭК". Как сообщили автору представители уже нового ее руководства во время бесед с ними весной 2002 г., только единицы из прежних топ-менеджеров, да и то не самые высокопоставленные, остались на прежних местах, и практические было обновлено все основное руководство компании. Как в этом, так и в других подобных случаях, практикуется переход части менеджмента, в том числе и высшего, из "старой" дочерней компании в новую. Так, в течение двух-трех последних лет из компании "ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь" были направлены, по свидетельству ее генерального директора В. Некрасова, многие ее управленцы и специалисты в Республику Коми, Волгоградскую и Астраханскую области. Соответственно, осуществляются перемещения снизу вверх в тех структурах, где возникают вакансии. Так, сам В. Некрасов был назначен генеральным директором компании после того, как в 1998 г. ее тогдашний генеральный директор С. Вайншток стал президентом "Транснефти".

Несмотря на постоянное обновление проблема управленческих кадров отнюдь не утрачивает свою актуальность. Одна из причин тому - слабая вертикальная мобильность управленцев (и это относится не только к "ЛУКОЙЛ"). Согласно заявлениям некоторых видных деятелей большого бизнеса, высшее руководство крупных компаний опасается выдвигать или приглашать новых людей на высокие должности и допускать их к источникам конфиденциальной информации. В соответствии с некоторыми оценками самих высших менеджеров, доля "новой поросли" управленцев в российском большом бизнесе составляет примерно 25%. Скорее всего эта цифра более или менее отражает и ход обновления управленческого персонала в компании "ЛУКОЙЛ". (В самой центральной компании такую информацию автору получить не удалось.) Вместе с тем, судя по составу совета директоров и правления компании (приведенном в материалах к собраниям акционеров и в последних годовых отчетах), на уровне высшего руководства корпорации (и скорее всего ее дочерних компаний) поколение управленческих кадров, сформированное в основном из наиболее динамичной и относительно молодой части бывшей советской производственной номенклатуры, по-прежнему занимает не менее 80-90% всех наиболее влиятельных должностей. Оба первых вице-президента и четыре вице-президента (из 16-ти) начинали свою деятельность в компании "ЛУКОЙЛ" с момента ее создания. Из двенадцати других вице-президентов девять еще до прихода в компанию занимали руководящие должности в нефтегазовой промышленности и энергетике, двое специализировались как экономисты, а один пришел сразу после окончания в 1993 г. Высшей школы приватизации и предпринимательства по специальности - работа с ценными бумагами. 5 из 11-ти членов совета директоров являются высшими должностными лицами компании и ее "дочек".

В целях приобщения так называемых миноритарных акционеров к системе принятия решений и информации о положении дел в компании на собрании 2001 г. в состав совета директоров предполагалось ввести двух независимых, т.е. не связанных ни с менеджментом, ни с государством, представителей. Однако ни одна из предлагавшихся кандидатур не была избрана. Одной из, причин этого компетентные наблюдатели считают недостаточно высокий авторитет предлагавшихся кандидатур. На собрании 2002 г. в новый совет диреткоров были избраны два иностранных управленца - бизнесмена мирового класса, один из которых вплоть до февраля 2002 г. являлся вице-президентом нефтяной компании "Chevron-Corporation". Согласно информации деловой прессы, их кандидатуры были согласованы с иностранными акционерами "ЛУКОЙЛ".

Вряд ли, однако, включение этих кандидатур в состав совета директоров способно сразу изменить сам характер компании как "менеджериальной", т.е. реально управляемой ее высшими менеджерами и полностью ему подконтрольной. Подобное положение избавляло компанию до сих пор от возникновения конфликтных ситуаций между двумя главными составляющими управленческих верхов (т.е. советом директоров и правлением), столь характерных для ряда российских компаний и корпораций.

Средний возраст управленцев компании колеблется от 45 до 55 лет (самому президенту в 2000 г. исполнилось 50 лет), что для менеджеров такого уровня вполне нормально и, быть может, даже оптимально. Не вызывает сомнений и то, что пройденная ими школа и опыт работы делают их профессионалами высокого и высочайшего класса. Недаром многие исследователи менеджмента считают, что в нынешних российских условиях такого рода специалисты востребованы не менее, а в ряде случаев и более, нежели предприниматели "новой волны". При всем том время идет, и проблема обновления будет обостряться не только в связи с возрастом, но и с обострением конкуренции и изменениями требований к самой профессии. Причем последний момент для компании "ЛУКОЙЛ" в настоящее время даже более актуален, нежели первый.