К современным стилям руководства относятся: управленческая матрица Блейка и Мутона, теория рационального управления, теория вероятностная модель управленческой эффективности, теория ситуационного лидерства.

Управленческая матрица Р.Блейк и Д.Моутона

Американские исследователи Р. Блейк и Д.Моутон предложили измерять любую управленческую деятельность двумя «мерами» — вниманием к производству и заботой о людях (вниманием к человеку).

Внимание к производству — это отношение руководителя к широкому кругу вопросов, касающихся эффективности принятых решений, подбора кадров, организации людей и производственного процесса, объема и качества выпускаемой продукции и т. д.

Забота о людях подразумевает обеспечение непосредственного участия работников в процессе достижения целей, поддержкой их самоуважения, развитие ответственности, сохранения хороших условий труда и благоприятных мижособистисних отношений.

Высокие показатели по обоим параметрам является результатом эффективного управления.

Типология руководителей:

  1. Демократ. Заботится больше о состоянии межличностных отношений в рабочей группе. Недостаточно учитывает потенциальные возможности работников. В связи с этим не всегда лучшим образом выполняет задачу.
  2. Диктатор. Основная ориентация — решение профессиональной задачи оптимальным способом и в оптимальный срок. Проблемы человека его не интересуют. Считает, что для решения управленческой задачи основой является профессиональная подготовка.
  3. Пессимист. Мало внимания уделяет решению задачи и мало интересуется потребностями и возможностями человека. В руководстве группой придерживается анархического стиля, считая, что работа в одиночку гораздо эффективнее коллективных действий.
  4. Организатор. Сочетает в себе все качества руководителя творческой группы. Дает возможность каждому работнику проявить инициативу и творчество. Решение управленческих задач под руководством такого лидера осуществляется рациональным путем.
  5. Манипулятор. Основной задачей своей деятельности считает улаживание отношений внутри группы. Умеет «гасить» острые моменты в отношениях между людьми. Считает, что согласованность действий членов рабочей группы является основным условием решения задач управления.

Теория рационального управления Т.Коно

Японский исследователь Т.Коно в своей книге «Стратегия и структуры японских предприятий» выделил и описал четыре типа управления:

  • новаторско-аналитический;
  • новаторско-интуитивный;
  • консервативно-аналитический;
  • консервативно-интуитивный.

По мнению Т. Коно, именно новаторско-аналитический тип управления является наиболее эффективным, поскольку он способен обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Этот тип включает в себя следующие элементы менеджерского поведения: преданность организации (фирме); энергичность и новаторство; чуткость к новой информации и идей; генерирования большого числа идей и инициатив; быстрое принятие решений; хорошая интеграция коллективных действий; четкость в формулировке целей и установок; готовность учитывать мнение других; терпимость к неудачам.

Менеджера, использует вышеперечисленные элементы, нельзя назвать ни демократом, ни автократом. Скорее это человек, в поведении которого элементы технократизма сочетаются с широким видением ситуаций и умением работать с людьми.

Вероятностная модель эффективности управления Ф.Фидлера

Согласно данной модели, эффективность стиля руководства опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует.

Эта теория исходит из следующих важных предпосылок:

  1. Стиль управления всегда соотносится с эффективностью функционирования возглавляемого руководителем коллектива.
  2. Связь между стилем (типом) управления и эффективностью обусловлена ​​целым рядом показателей (особенностями коллектива и его членов, спецификой решаемых задач и т. д.), которые придают ей вероятностный характер.

Суть вероятностной модели управленческой эффективности сводится к следующему:

  1. Эффективность управления (независимо от стиля или типа) выражается степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует.
  2. Любая ситуация может быть представлена ​​как совокупность трех основных параметров. Ими являются: степень благоприятности отношений руководителя с подчиненными; величина власти (влияния) руководителя в группе (его возможности в контроле за действиями подчиненных и в использовании различных видов стимулирования) структура групповой задачи (четкость поставленной цели, видение путей и способов ее решения и т. д.).
  3. Совокупная количественная оценка всех этих параметров позволяет судить о степени контроля руководителя над ситуацией, то есть об уровне владения им ситуацией функционирования группы.

Согласно постулатам модели, руководитель директивного типа наиболее эффективен (как аналог эффективности, как правило, берется производительность группы) в ситуациях с высоким или низким ситуационным контролем (СК), то есть для него крайне благоприятных или неблагоприятных. Руководитель подвержен коллегиальных методов управления, наиболее эффективен в ситуациях с умеренным СК, то есть для него умеренно благоприятных или неблагоприятных.

Целым рядом экспериментальных исследований было доказано, что руководитель авторитарного типа добивается наибольшей эффективности в ситуациях, требующих высокго и низкго степени контроля, а руководитель-демократ — в ситуациях, требующих средней степени контроля. Так что сам по себе ситуативный контроль, если его степень очень высокое, не служит показателем эффективности. Управление может быть эффективным как при высоком, так и при низком уровне ситуативного контроля. И управление может быть неэффективным даже при высокой степени ситуативного контроля. Степень ситуативного контроля не может считаться критерием эффективного управления. Это привело исследователей к выводу о том, что критерии эффективности управления лежат в области психологии и могут быть выражены формулой:

эффективное управление = эффективный руководитель.

Теория ситуативного лидерства П.Херси и К.Бланшар

Стремясь понять, что такое эффективное управление, американские психологи П.Херси и К.Бланшар записывали и анализировали, как эффективные и неэффективные менеджеры выполняют свои ежедневные задачи. После обработки данных был получен ошеломляющий результат: эффективен только тот руководитель, который обладает такой управленческой качеством, как лидерство. Только лидер может быть эффективным управленцем независимо от стиля управления, особенностей задач и других условий.

Авторы теории П.Херси и К.Бланшар исходили из следующих позиций:

  1. Лидерство способ взаимодействия руководителя и коллектива. Однако способов взаимодействия личности и группы много. Далеко не каждый из них является лидером. Лидером будет только тот руководитель, чей стиль руководства в наибольшей степени соответствует уровню (стадии) развития группы.
  2. Существует четыре уровня развития группы. Каждая группа при умелого руководства ею, может достичь высокой стадии развития: Уровень А — группа, не способна и не хочет работать. Уровень Б — группа, благоприятная, но не способна работать. Уровень В — группа, желающая и частично способна работать. Уровень Г — группа, вполне способна и желает работать.
  3. Каждому уровню развития (зрелости) группы соответствует стиль управления. Этот соответствующий стиль является не только эффективным для управления, но и создает предпосылки для развития группы, для перехода ее на более высокий уровень. Существует четыре основных стиля управления: «Указание» — для группы уровня А. «Распределение» (или «популяризация») — для группы уровня Б. «Участие в управлении» — для группы уровня В. «Передача полномочий» — для группы уровня Г .

Стили управления группой:

  1. Указание. Суть данного стиля в том, что руководитель тщательно инструктирует подчиненных и следит за выполнением задания. В результате этого оказывается работа, которая соответствует его требованиям, и тем, кто за нее отвечает, указывается на неудовлетворительные образцы.
  2. Популяризация. С одной стороны лидер инициативный, постоянно предлагает что-то новое и активен в указаниях, инструктирование и надзоре за работой. С другой стороны, он привлекает работников в деятельность по определению и установлению образцов работы. Такой лидер вместе с подчиненными обсуждает соответствие сделанного образце, формирует у сотрудников чувство гордости за результаты.
  3. Участие в управлении. Лидер концентрируется на улучшении морального состояния группы, поощряется чувство личной причастности. Он ограничивает прямые указания и контроль, заменяя это обучением подчиненных умению самостоятельно браться за решение проблем и предоставлением им большой ответственности. Доля приказов при таком стиле минимальная, руководитель вмешивается в деятельность подчиненных и принимает решение только в исключительных случаях. Он поощряет личную ответственность и инициативу.
  4. Передача полномочий. Лидер выступает как последний резерв и оставляет большую часть работы отдельным членам группы. Ежедневный контроль осуществляется самими членами группы.