Метод критической цепи управления проектами (CCPM) - метод планирования и управление проектами что ставит основной акцент на ресурсы, необходимые для выполнения задач проекта. Он был разработан Элияху М. Goldratt. Это в отличие от более традиционных методов, полученных от критический путь и PERT алгоритмы, в которых подчеркивается задания и жесткого расписания. Критической Цепи сети проекта будут, как правило, чтобы сохранить ресурсы спокойно загружены, но потребует от них, чтобы быть гибкими, время их начала и быстро переключаться между задачами и задачей цепи, чтобы сохранить весь проект по графику.

Происхождение

Критической цепи, управление проектами на основе методов и алгоритмов, полученных от Теория Ограничений. Идея CCPM была введена в 1997 году в Элияху м. Goldratt книги, Критической Цепи. Применение CCPM зачисления в реализации проектов, 10% на 50% быстрее и/или дешевле, чем традиционные методы (т.е. CPM и PERT, графики и т.д.) разработан с 1910 по 1950-х годов.

Из многочисленных исследований по Standish Group и другие в 1998 году для традиционных методов проектного управления, и только 44% проектов, как правило, готово на время, проекты, как правило, полный на 222% дюрация, первоначально планировалось, 189% от первоначальной бюджетных расходов, 70% проектов не соответствуют их запланированных объемах (технического содержания поставки), 30% - аннуляции до завершения.

Эти традиционные статистические данные в основном удалось избежать благодаря CCPM. Как правило, CCPM тематических исследований отчете 95% в сроки и в бюджет после завершения CCPM применяется правильно. Mabin и болдерстоун, в их мета-анализ семьдесят восемь опубликованы тематические исследования, обнаружил, что реализация Критической Цепи, в результате среднее снижение в свинцово-время 69%, означает сокращение цикла-время 66%, означает улучшение в срок производительность 60%, среднее снижение уровня запасов в размере 50% и означает увеличение дохода / производительность 68%.

Подробности

С помощью традиционных методов управления проектами, 30% от потерянного времени и ресурсов, как правило, потребляется расточительные методы, такие как плохие многозадачности, студент синдром, В коробке задержки, и отсутствие приоритетов.

В управление проектами, критической цепи последовательность обоих приоритет- и ресурс-зависимых терминал элементов что мешает проект от завершено в короткие сроки, с учетом ограниченных ресурсов. Если ресурсы будут всегда доступны в неограниченных количествах, то проект критической цепи совпадает с его критического пути.

Критическая цепь используется как альтернатива анализ критического пути. Основные особенности, которые отличают критической цепи, начиная с критического пути:

Использование (часто неявные) зависимости ресурсов. Неявные означает, что они не включены в сеть проекта, но должны быть идентифицированы, глядя на потребности в ресурсах. Отсутствие поиск оптимального решения. Это означает, что "хорошее" решение, достаточно, потому что: Насколько известно, не существует аналитического метода поиска абсолютный оптимум (т.е. имея общую кратчайшие критической цепи). Неопределенности в оценках гораздо больше, чем разница между оптимальным и близких к оптимальным ("достаточно хорошо" решений). Идентификация и вставки из буфера: проект буфера кормление буферов ресурс буферов. (Большую часть времени он отметил, что компании не спешат предоставить больше ресурсов) Проект мониторинга прогресса и здоровью, путем мониторинга потребления буфера, а не отдельных выполнения задач по расписанию. CCPM планирование объединяет большое количество безопасность времени добавлены задачи в рамках проекта в буферов для того, чтобы защитить средства-Дата исполнения, и, чтобы не тратить этот раз по безопасности плохо многозадачность, студент синдром, Закон Паркинсона и плохо синхронизированы интеграции.

Критической цепи управления проектом использует буферизацию, вместо того, чтобы earned value management для оценки эффективности проекта. Некоторые менеджеры проекта чувствую, что earned value management техника вводит в заблуждение, потому что она не различает прогресс по проекту ограничение (т.е. о критической цепи) от прогресса на без ограничения (т.е. на других путях). Событие цепи методологии может быть использован для определения размера проекта, кормления и ресурсов буферов.

Планирование

План проекта создается во многом таким же образом, как с критического пути. План работал назад от даты завершения с каждой задачи, начиная как можно позже.

Срок, назначенный для каждой задачи. Некоторые реализации программного обеспечения добавить второй продолжительность: один "догадка", или 50% вероятность, продолжительность, и второй "безопасный", продолжительность, которая должна иметь более высокую вероятность завершения (может быть, 90% или 95%, в зависимости от степени риска, который организация может принять). Другие реализации программного обеспечения пройти продолжительность оценка каждой задачи и удалите фиксированный процент, которые должны быть объединены в буферов.

Ресурсы назначаются для каждой задачи, и план ресурс нивелируется, с помощью агрессивной времени. Самая длинная последовательность ресурсов, уровень задач, которые ведут от начала до конца проекта, затем определить как критический цепи. Основания для использования на 50% оценок является то, что половина задачи будет закончить раньше, а половина будет поздно заканчивают, так что дисперсия в ходе реализации проекта должна быть равна нулю.

Признавая, что задачи скорее принять скорее больше, чем меньше времени из-за Закон Паркинсона, Студент синдром, или по другим причинам, "буферы", которые используются для мониторинга проекта, график и финансовые показатели. "Лишние" длительность каждой задачи на критической цепи-разница между "безопасного" длительности и 50% длительности-собрались вместе в буфер в конце проекта. Таким же образом, буферы собрались в конце каждой последовательности задач, которые вливаются в критической цепи. Это Дата в конце проекта буфер, который передается с внешними заинтересованными сторонами в дату доставки.

И, наконец, базовый установлено, что позволяет финансовому мониторингу проекта.

Альтернативный продолжительность-методика оценки использования вероятностного количественного определения продолжительности использования Монте-Карло. В 1999 году, исследователь прикладного моделирования для оценки влияния риски, связанные с каждым компонентом декомпозиции работ проекта на длительность проекта, стоимости и производительности. Используя метод Монте-Карло, менеджер проекта может применять различные вероятностей для различных факторов риска, влияющих на компонента проекта. Вероятность возникновения может варьироваться от 0% до 100% вероятность наступления. Влияние риска вводится в имитационной модели наряду с вероятностью наступления. В Монте-Карло работает более 10 000 итераций и обеспечивает плотность график, иллюстрирующий общая вероятность риска влияния на результаты проекта.

Исполнение

Когда план будет завершена, и проект готов для начала, в рамках проекта сеть является фиксированной и размер буферов "закрывается" (т.е. их планируемого срока не могут быть изменены в ходе реализации проекта), поскольку они используются для мониторинга проекта, график и финансовые показатели.

С халявы не будет в длительности отдельных задач, ресурсов, рекомендуется сосредоточиться на задаче под рукой, чтобы его завершить и передать его дальше, к следующему человека или группы. Цель здесь в том, чтобы устранить неприятные многозадачности. Это достигается путем предоставления приоритета информация для всех ресурсов. Аналогия обращается в литературе с эстафете. Каждый элемент по проекту рекомендуется передвигаться так же быстро, как они могут: когда они используют свои "ноги" этого проекта, они должны быть сосредоточены на завершении задание как можно быстрее, с минимизацией отвлекаться и многозадачность. В некоторых случаях исследования, фактические дубинками, по сообщениям, подвешивали за столами людей, когда они работают на критической цепи задачи так, что другие знают, чтобы не прерывать. Цель здесь, чтобы преодолеть тенденцию к задержке работы или делать лишнюю работу, когда, кажется, есть время. В CCPM литературы сопоставляются с "традиционным" управление проектом, контролирует задачи, сроки начала и завершения. CCPM заставляет людей двигаться как можно быстрее, независимо от даты.

Потому что задача длительности были запланированы на 50% вероятность, продолжительность, есть давление на ресурсы, необходимые для завершения критической цепи задачи как можно быстрее, преодолевая студенческой синдром и Закон Паркинсона.

Мониторинг

Мониторинг является, в некотором смысле, наибольшее преимущество Критической Цепи метод. Потому, что отдельные задачи будет меняться в срок от 50% считают, что нет смысла пытаться силу любая задача, чтобы завершить "по времени", а оценки не могут быть совершенными. Вместо этого, мы следим за буферов, созданных во время стадии планирования. Лихорадка график или аналогичный график может быть легко создан и размещен, чтобы показать, потребление буфера в функции завершения проекта. Если курс буфера потребления низка, проект идет по плану. Если темпы потребления таков, что, скорее всего, будет мало или нет буфера в конце проекта, то корректирующие действия или планы восстановления должны быть разработаны для возмещения убытков. Когда буфер расход превышает некоторого критического значения (примерно: курс, где все буфера, можно ожидать, что потребляться перед в конце проекта, в результате позднего завершения), то эти альтернативные планы должны быть реализованы.